重磅！劉強東卸任CEO！京東持續賺錢的秘密曝光……

4月7日，京東發布重要換帥公告。

京東集團宣布劉強東將不再兼任京東集團CEO一職，京東集團總裁徐雷升任。劉強東仍將繼續擔任京東董事局主席一職。

根據公告，徐雷后續將負責京東集團各日常運營，繼續向劉強東匯報，而劉強東將把更多精力投入到長期戰略設計、重大戰略決策部署、年輕領軍人才培養和鄉村振興事業中。

據接近高層人士透露，卸任京東集團CEO之后，劉強東仍會參與京東每月SEC（戰略執行委員會）會議、經營分析會等，不會徹底遠離公司業務。

徐雷正式接棒劉強東，繼任京東CEO

京東從創始人一人之力拉起的小作坊，向規范化管理的現代企業蛻變之路上，徐雷可以算是**批加入的職業經理人。

京東稱，徐雷自加入京東十余年。

在過去的三年間，徐雷帶領著京東穿越戰略調整期，重新回歸到高質量的增長，而在去年9月出任京東集團總裁以來，無論是帶動業績增長還是內部管理上都表現出色，獲得了公司內部和外部的一致認可。

2020年6月18日，京東赴港二次上市，敲鐘的不是創始人劉強東，而是京東零售集團CEO徐雷。

并且，近年來除赴港二次上市，京東健康、京東物流上市，劉強東都未出席；財報電話會議、618等重大活動，徐雷也是主要發言人。

在敲鐘現場演講中，徐雷表示，“感謝劉強東賦予了管理團隊**的信任和舞臺?！?/strong>

不過，有消息稱，劉強東依然通過投票權牢牢把持公司。據京東去年在港交所最近提交的文件顯示，劉強東持股4.345億股普通股，占股13.9%，占總投票權的76.9%。

據京東財報，2021年全年，京東集團總收入為9516億元，較2020年全年增長27.6%。其中，商品收入8156.54億元，較2020年全年增加25.1%，服務收入1359.37億元，較2020年全年增加44.7%。

▲ 京東集團近10年凈利潤情況，單位：億元，來源：Wind

2021年財年京東業績由盈轉虧。受連續兩個季度的虧損影響，京東2021年歸屬于普通股凈損失為36億元，2020年全年的凈利潤為494億元。

徐雷在業績會上稱，對于虧損規模擴大、營收和用戶增速的放緩，京東不追求單一指標的快速增長，而是關注整體業務增長的健康度和可持續性。

京東持續賺錢的秘密

劉強東曾對媒體直言，“現金流比凈利潤重要得多，有凈利潤的企業可能會死掉倒閉，但有現金流的企業不會死?！?/strong>這是劉強東在經歷了京東創業低谷之后發出的肺腑之言，筆者亦深以為然。

企業之間的競爭，表面上看起來是市場份額之戰，是利潤之戰，但從財務角度上看，其實是現金流之戰。

虧損的企業只要有現金流，就可以耐心地等待時來運轉；而盈利的企業要是沒有了現金流，就會立馬死掉。

那么，京東是如何保持充裕的現金流的呢？

這里必須要提到一個名詞，財務中的OPM策略，英文為other people’s money，意思就是“用別人的錢”。

OPM本質上是一種無息債務融資方式，也叫類金融模式。

像京東、蘇寧這些企業，保持現金流的方法之一就是無償占用供應商的錢。

劉潤曾在文章中提到說，京東的平均庫存周期是38天。也就是說，京東從上游拿到貨，到把貨物賣給你，平均只需要38天。

而你在京東上買東西，是一手交錢一手交貨的，你付了款，京東馬上給你發貨。所以，京東的平均經營周期（從上游拿到貨，到收到買家款），也是38天。

那京東什么時候給上游付款呢？京東給上游付款的賬期，是60天。也就是說，京東從上游拿到貨的第60天，才會給上游付款。

可是，京東的經營周期是38天。也就是說，京東從上游拿到貨的第38天，就已經把貨賣出去，并收到買家的貨款了。

所以，京東的現金周期，是38 - 60 = –22天。

也就是說，京東收到買家的貨款，再過22天之后，才會把錢付給上游。

這也就意味著，京東根本就沒有花自己的錢進貨。京東是先把貨從上游拿過來，然后把貨賣出去收到錢，再過22天，才把錢給上游。

相當于這22天的錢，京東其實是可以拿來白用的，就算放在銀行里都有利息。

這才是京東賺錢的秘密。

企業生命線——現金流

我們再來看個故事：

看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，后果不堪設想 ，可這1000元現金流動了一下，債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！

在任何一家公司經營當中，現金幾乎是最為關鍵的一環。“現金流”是創業公司的命脈，現金流的問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。

根據美國的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因于現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則：

1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。

利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，實際上沒有獲得任何錢。

2、現金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售并不意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現金。

這聽起來有些荒謬，公司發展**的時期可能會遭遇最壞的局面。就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。所以必須當心，因為增長要耗費現金。這屬于營運資本(working capital)問題，發展越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B銷售耗費現金。

當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情就開始復雜。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月后。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能不再光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話是在4～5個月后拿到錢。

5、存貨耗費現金。

在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。

6、營運資本是你**的生存能力。

技術上說，營運資本是一個會計詞匯，代表你的流動資產減去流動負債后剩余的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、“應收賬款”不宜過多。

客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那么當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關注三個重要的指標。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。

“存貨周轉率”(Inventory turnover)衡量你的存貨占用營運資本和現金流的時間。

“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。

永遠監控這三個信號，提前一年制定計劃，并與后來的實際情況進行比較。

10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。

假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什么需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。